”Roligast att vara med i matchen”

Med mode- och presentprodukter och mängder av olika varumärken har New Wave länge rosat börsen. Men 2008 kom plötsligt grus i maskineriet. Ryktena gick om hög belåning och uppblåst risktagande, kryddade med år av företagsköp – som senast den prestigefyllda glasgruppen Orrefors Kosta Boda. Uppenbarligen blev detta för mycket för börsens aktörer. Värderingen rasade med nästan 90 procent, och hela affärsmodellen ifrågasattes.

När New Wave-aktien stod som högst kunde företagets karismatiske grundare, huvudägare och VD, forne bohuslänningen Torsten Jansson, matematiskt räkna in en förmögenhet på runt 2 miljarder kronor på de aktier han ägde i bolaget. För två år sedan hade värdet krympt till ungefär en tiondel.

– Det är roligare att vara med i matchen än att leda den från bänken, säger New Waves grundare, huvudägare och VD, Torsten Jansson. Bilder: Mats Samuelsson.

Aktiespararen har träffat Torsten Jansson, som efter några delårsrapporter från New Wave hösten 2009 åter börjar få näsan ovanför vattenytan. Frågan är hur bränd man är för att åter våga ge sig in i ett nytt tillväxtlopp. Vi bad Jansson ge sina reflektioner på företaget och honom själv i mediebilden, två speciella ”varumärken” bland en massa andra i företaget.

Aktiespararen: Om man ser aktiekursen som ett slags facit på omvärldens syn på New Wave, från introduktionen 1997 fram till 2006, gick den mest bara uppåt. Vilket förtroende marknaden måste ha haft för dig och ditt bolag!

Torsten Jansson: – När vi börsnoterades omsatte vi 350 miljoner kronor, 2006 omsatte vi 2,5 miljarder. Vi växte 10 gånger – och resultatet ännu mer. Under de här åren fick vi bra press, trots IT-boom, terroristattacker och sektorer som gick ned. Vi hade då presterat 14 års obruten tillväxt och vinstökning. Oavsett omvärld och oavsett aktiekursens utveckling var förtroendet för bolaget väldigt stort.

Då måste det ha kommit som en chock att se omvärlden sänka aktiekursen med 90 procent?

– Det var två väldigt tuffa år. 2008 och 2009 var faktiskt första gången vi sänkte resultatet jämfört med föregående år. New Waves kris var också mycket djupare i massmedierna än i verkligheten. Inom företaget var vi övertygade om att vi skulle lösa problemen. Det som samtidigt inträffade var att vi fick extremt många spekulationer runtom och så mycket negativ press. Jag blev uppringd av en affärstidning med tre veckors mellanrum där reportern första gången sade att ”vi vet från relativt säkra källor att du är personligen så högt belånad på New Wave och RNB att du är på väg mot personlig konkurs”. Så fick jag dementera det.

Sanningen var att jag inte hade en enda krona i skuld på något av de två innehaven. Ändå spreds det runt på nätsajter – och överallt med en fruktansvärd hastighet. Ryktena gick så långt att jag hösten 2008 valde att offentligt lägga fram min privatekonomi.

Fyra veckor senare började det spekuleras i konkurs för New Wave. Det är något av det sjukaste jag någonsin hört! Vi hade nästan 2 miljarder i eget kapital. Vi hade ökat vårt resultat 17 år i rad. Vi hade en säkrad finansiering och hade haft samma två banker i fem år. Vi hade aldrig missat en betalning eller en amortering. Då blev jag uppringd igen av samma tidning som sade att ”ja, nu har vi från förtroliga källor att New Wave är på väg mot konkurs, och då går du också i konkurs för du står i personlig borgen för företagets hela engagemang”. Men skulle någon privatperson skriva på en borgen för 3,4 miljarder kronor, eller skulle en bank kräva det? Det var helt absurt – och självklart osant.

Behövde du bry dig då?

– Jo, men samtidigt höll det på hela tiden. Det är klart att det tär på en att mötas av bara negativa rubriker, att hela tiden få dementera saker. Jag tycker egentligen att min privatekonomi är min ensak. Men det påverkar alla, från medarbetare och kunder till andra intressenter.

Det som också hände 2007 var att jag hade träffat Ulrica (Messing). Det blev då en helt annan mediebevakning. Det är sällan jag har träffat någon oseriös journalist inom affärspress, även om jag inte behöver ha samma uppfattning. Men när det börjar stå om New Wave i Aftonbladet och Expressen, och texter skrivs av journalister som uppenbarligen inte begriper ett dugg och massor av nätsajter och andra tidningar hänger på utan att ens kontrollera uppgifterna, är det inte kul längre.

Gav det då inte en olycklig signal att du sålde dina B-aktier i New Wave och dina RNB-aktier?

– Det inträffade först 2009. 90–95 procent av mina reala tillgångar har varit New Wave-aktier. Det blir orimligt om jag aldrig hade kunnat sälja aktier i bolaget. Under finanskrisen var det inget snack om att jag också hade förlorat mycket pengar, inte minst på aktier i andra börsbolag. Min försäljning av B-aktier övertolkades extremt kraftigt, med rubriker i vissa tidningar som ”… säljer ALLA sina B-aktier”. Jag sålde 700 000 aktier av mitt innehav på totalt 21,5 miljoner i New Wave och minskade från 32,4 till 31,7 procent. Men det stod inte, för det var så marginellt. Det var under en period när allt tolkades negativt. Jag sålde för jag ville vara likvid och har inga andra planer än att vara långsiktig största ägare i New Wave. Alla 700 000 aktier jag sålde var B-aktier, men att jag har kvar nästan 21 miljoner A-aktier borde tala sitt tydliga språk.

Vad vill du då ska uppfattas som ditt personliga varumärke: glaskungen, profilklädesvinnaren från Bohuslän eller företagskonstnären som överraskade positivt?

– Jag vill vara entreprenör och företagsbyggare. Min fokus nu är New Wave, och det ska jag bygga upp. Jag är nöjd med om jag kan leverera ett bra bolag. Ett bra bolag får till slut alltid en bra värdering, så på det sättet är min fokus på företaget, inte på aktiekursen.

Kritiken har varit rättvis i att vi haft för stort lager – och det har vi fortfarande. Det tar dock tid att minska det. Det andra var att vi var hårt belånade och hade som högst en skuldsättningsgrad på 200 procent. Den har sjunkit med en extrem hastighet när vi skapat kassaflöde. Vi kommer att fokusera hårt på kassaflödena och få ned skuldsättningen för att få utrymme att börja växa lite igen 2010. Detta gäller oavsett hur konjunkturen utvecklar sig eller hur brända vi är.

När ni gick in på börsen 1997 måste det ha upplevts som rätt udda: ett profilklädesföretag bland verkstadsjättar och banker! Behövde New Wave börsnoteringen?

– Jag trodde mycket på affärsidén och att vi skulle kunna växa. Vi fick genom noteringen kapital som gjorde att vi kunde expandera och bland annat starta våra företag i Tyskland, Spanien och Danmark och påbörja Crafts lyckade expansion. Det andra motivet var att få en aktie som vi kunde använda som valuta vid förvärv. Aktier är också bra att ha i incitamentsprogram till personalen. Vi hade aldrig kunnat expandera som vi gjorde fram till 2006 med mina privata medel.

Hur ska man i dag förstå affärsidén?

– Vi börjar alltid med kunden. Vår kundprofilering är företag. Vi vill vara en så komplett leverantör som möjligt inom profilkläder, yrkeskläder och presentreklam. Vad man kanske inte tänker på är att förutom företagströjor är det också reklam- och yrkeskläder. Anställda i många industrier, städbolag och allt möjligt jobbar i våra T-tröjor. Inom ramen för profil- och yrkeskläder säljer vi också Craft och sportvarumärken. Det tredje benet är presentreklam.

Hur kommer det in?

– Därför att det är i stort sett samma kund och återförsäljare. Vi har sett vad kunden vill köpa. På presentreklam är det allt ifrån pennor – som vi säljer 40–50 miljoner per år av – ända till Orrefors Kosta Boda. Men här blir det komplicerat, för Orrefors Kosta Boda säljs också till företag och offentlig sektor. Men det är samma produkter som konsumenterna finner i butik.

Var det skälet till att Orrefors Kosta Boda inlemmades i New Wave 2006?

– Det var ett av skälen. Man kan ta en slutkund, exempelvis Peab. Peab köper yrkeskläder till sina anställda: snickare, målare och säljpersonal, för X antal miljoner varje år. Sedan köper bolaget presentreklam, pennor till presenter och ett mindre antal Orrefors Kosta Boda att ha vid avtackning, invigningar eller som gåvor vid utlandsbesök. Det är samma kund hela tiden.

Men hänger då konsumentsidan med som en svans? Den var väl inte med när du startade New Wave?

– Det kom in jättetidigt. Vi började sälja via detaljhandel redan 1992. Javisst, det är en annan affär. Men med de produkter vi har ville vi också skapa starka varumärken, och det gör man inte på profil.

Kläder, glas och hotell är huvudverksam-heterna i New Wave.

Du måste vara ett slags expert på varumärken, något som många börsföretag talar rätt slentrianmässigt om?

– På detaljhandel måste vår organisation vara duktig på varumärken. Inom varje bolag jobbar flera med varumärken och marknadsföring. En stor arbetsstyrka arbetar med försäljning, och där kommer varumärkena delvis in. I Orrefors Kosta Boda arbetar den största massan dock inom produktion, och där har neddragningarna skett.

Men också inköp är jätteviktigt. Vi har 200 anställda på fyra olika inköpskontor i Asien samt ytterligare människor på våra lager runtom i Europa. Var beror på varumärket. På New Wave Profil har vi lager i tio länder. Vi vill vara kundens bästa leverantör och leverera 98 procent av våra order inom 24 timmar var som helst. Då kan vi ta mer betalt.

Ni har ett tillväxtmål. Med den enorma floran av varumärken och alla förvärv som gjorts, och samtidigt krav på att hålla reda på kassaflöde och kapitalbindning, tror du verkligen att ni åter en dag kan komma att sikta på 20–40 procent när förutsättningarna normaliseras? Eller revideras de finansiella målen då?

– Det beror mycket på konjunkturen. Växer ekonomin med 3–5 procent igen har vi dem gratis så länge vi inte tappar marknadsandelar. Om vi får tillbaka en tillväxt på 3–4 procent tycker jag att vi borde kunna komma upp och växa med kanske 15 procent, till och med 20 vissa år.

Vad ser du framöver?

– Viktigt för oss är att etablera befintliga varumärken på fler marknader. I USA, som står för en ganska betydande andel av omsättningen, säljer vi Orrefors Kosta Boda, Sagaform i liten utsträckning, Clique, New Wave och Cutter & Buck. Vi har Craft via en agent. Vi skulle kunna ta dit fler varumärken.

Vi har en del länder att etablera oss i som jag tycker är jätteintressanta, Kanada exempelvis. En stor del av tillväxten kommer genom etablering av befintliga varumärken i nya länder och befintliga varumärken i gamla länder men där de inte finns ännu. Det kan säkert bli aktuellt med kompletteringar av vårt produktutbud ytterligare. Men det viktigaste är att vi får en hög organisk tillväxt från andra halvan 2010 och framåt.

Det har ställts många frågor om det kostsamma USA-förvärvet Cutter & Buck. Varför det?

– Orsaken är att vi hade den sämsta tajmningen man kan ha. Vi gjorde köpet i juni 2007, när allting stod på topp. Syftet var att få en språngbräda för Clique, New Wave och alla profilvarumärken in i USA, men också det omvända. Det är ett välkänt varumärke i Europa, men det omsätter inte särskilt mycket här. Vi tycker dock fortfarande att det är ett bra förvärv.

– Det blir tungt framöver, men ändå vinst – absolut! säger Torsten Jansson.

Hela det tredje benet med glas. Är det verkligen rimligt att satsa aktieägarnas pengar på att etablera 24 glasbutiker i Kina? Vad ser du för övrigt i Orrefors Kosta Boda, och vilket tålamod har du med de risker som finns i det?

– Jag har relativt stort tålamod. Under de år vi ägt Orrefors Kosta Boda har det varit en bra affär, under 2006, 2007 och halva 2008. Att vi skulle backa ur bara för att vi därefter hade ett skitår – så tänker inte jag. Jag tror att vi hamnat på en nivå där vi kan få tillbaka god lönsamhet om något år eller två.

Vi får löpande utvärdera Kina. Men för oss var det inte onaturligt. Vi har haft kontor i Shanghai sedan 1990. Vi har 200 anställda i Kina och kan landet rätt bra. Vi ville öppna en ny marknad med butikerna, och lite har det vägt upp tappet i USA. Risken är liten; Kina står för bara 1 procent av omsättningen.

Hur ska ni få fart på glassidan?

– Dels måste vi få tillbaka USA med draghjälp av konjunkturuppgången. Och så vill jag produktbredda Orrefors Kosta Boda till nya områden. Där kommer hotellet (Kosta Boda Art Hotel) in i bilden. Vi har lanserat tvättställ i glas och producerat belysning för det. Jag vill ha lite fler sådana produkter. Men jag vill också krympa sortimentet. Vi ska också in på några nya marknader.

Men varför startar ni ett eget hotell och lägger det som en udda fågel till den övriga verksamheten?

– Vi har stora intressen i glasriket. Det är lätt att prata bara Orrefors Kosta Boda. Det var där det började, men i dag äger vi också ett fastighetsbolag tillsammans med Lessebo kommun med ett innehav värt 350 miljoner kronor. Vi opererar flera olika verksamheter här, förutom glasförsäljning också sportbutik, bokhandel, krog och kaféer. Hyresgäster driver sko- och modeförsäljningen.

Vi hade 300 000 besökare i Kosta när vi började men ingen bra utställningslokal. Då föddes idén att lösa problemen samtidigt genom att bygga ett ”glashotell”. Hotellet i sig har bidragit massor till produktutvecklingen.

Samtidigt med hotellverksamheten är hotellet sannolikt också världens största glaskonstutställning. Åtskilliga hotellgäster handlar med sig glas på vägen hem. Det känns som en fantastiskt rolig satsning, men jag var jättenervös innan det startade i somras.

New Waves "glashotell" i Kosta.

Vad är att vänta härnäst?

– Rimligen borde detaljhandel få lite stryk, med tanke på alla varsel som lagts. Å andra sidan har de 90 procent av befolkningen som har kvar jobben mer pengar än tidigare. Men vi har gjort stora neddragningar. Det blir tungt framöver, men ändå vinst – absolut! Våra personalneddragningar får större effekt för varje kvartal.

Hur jobbar du själv, du är ju åter VD i New Wave?

– Jag var börs-VD i tio slitiga år och parallellt arbetande styrelseordförande i JC under 2,5 år. Det tog mycket kraft och energi, för vi gick in i JC i ett skede när bolaget drogs med ganska stora förluster och vände det till rätt stora vinster. Jag behövde en paus. Samtidigt ville vice VD, Göran Härstedt, ta VD-rollen. Det var ett naturligt skifte.

Varför har du gått tillbaka?

– Jag upptäckte att det inte är särskilt kul att sitta i en styrelse; jag vill vara operativ. Det är roligare att vara med i matchen än att leda den från bänken, och Göran Härstedt ville sluta av privata skäl.

Vad är det viktiga i ditt VD-jobb – att leta företag att köpa, göra smarta inköp eller att hålla ihop allt?

– Hålla ihop. Jag jobbar med alla bitar. Men viktigast första halvan 2010 är att säkerställa försäljningen i lågkonjunkturen, få ned lagervärdena och skapa starka kassaflöden, så att vi återställer finanserna. Sedan kommer, om ett år, min huvudfokus att vara tillväxt. Det handlar om nyetableringar och att titta på förvärv. Sedan är jag väldigt intresserad av sälj och marknad. Någon måste ha den totala överblicken.

Jag har också fördelen av att ha varit med och startat verksamheten i nästan alla länder och alla inköpskontor. Jag lade mycket tid i Asien på 1990-talet, så jag har en bred kunskap om det vi håller på med.

Läs fler artiklar i senaste numret av Aktiespararen (2010/1) här.